Üniversite Yönetimi ve Bürokrasi

Bilgi teknolojilerinin gelişimi ve hızlı iletişim araçlarının yaygınlaşması gibi çağ dinamikleri, baş döndürücü bir toplumsal ve kültürel dönüşümü beraberinde getirmiştir. Bu dönüşüm, devletin örgütlü işlevsel aklını oluşturan kamu bürokrasisini de değişim yönünde zorlamaktadır. Bu dinamiklerin ortaya çıkardığı durum, ‘kamu bürokrasisinin örgütsel yapısı’, ‘kamu bürokratlarının davranış örüntüleri’ ve ‘kamu hizmetlerinin niteliği’ gibi noktalarda dönüşümü zorunlu kılmaktadır.

‘Kırtasiyecilik’ anlamında bürokrasi, kamu hizmetlerinin yürütülmesinde etkinliği ve verimliliği değil, hantallık ve savsaklamayı ifade etmektedir. Bu anlamıyla bürokrasi, devletin sosyo-ekonomik ve sosyo-kültürel kalkınmasına engel teşkil eden bir yapıya dönüşmektedir. Kalkınma dinamizminin sürdürülebilir olması için kamu bürokrasisinin tüm aygıtları/ajanları ile birlikte kendisini geliştirmesi icap ediyor. Sınıfsal imtiyazlar var ederek kendisini muhafaza eden bürokratik elit zihniyet, bu dinamizmi sürdüremez.

Değer dünyası ve davranış kültürü açısından akademinin özgül yapısı, üniversite yönetimini kamu bürokrasisinin sair alanlarından ayrıştırıyor. Yönetsel işleyiş açısından üniversitelerde ‘akademik yapı ve merkezi idari örgütlenme’ şeklinde ikili bir yapılanma söz konusudur. Çoğu zaman ‘akademik yönetim’ ile ‘bürokratik yönetim’ arasında sorunlu bir ilişki biçimi kurulabiliyor. Kimi zaman üniversiteler akademik süreçleri boğan bir bürokratik zihniyete teslim oluyor. Bilim adamı olarak rektörün akademik kimliğinin kamu bürokratı kimliği karşısında aşınması, bu bürokratik zihniyeti perçinliyor. Bu durum, üniversitenin bilimsel araştırma performansına ket vurmakla kalmıyor, akademik kurumsal verimliliği de minimize ediyor. Akademinin bilimsel araştırma ve ar-ge momentumu bürokratik engellerle kısıtlanıyor.

Üniversite tüzel kişiliğinin temsilcisi olan üniversite yöneticisinin, yasal görev ve yetki açısından ‘akademik, idari ve mali’ yönetsel alanları kuşatan kapsamlı bir sorumluluk alanı söz konusudur. Sorumluluk alanı itibarıyla oldukça geniş bir akademik-idari iş yükünün deruhte edilebilmesi, yönetsel organizasyonun etkin kullanımını gerektirmektedir. Yetki/sorumluluk dağılımında hem akademik yönetim ve hem de merkezi yönetim örgütü düzeyinde güç temerküzünün olması, yönetimin rasyonel işleyişine engel teşkil etmektedir.

Eğitim-öğretimden, ar-ge’ye, yapı işlerinden sosyal uygulamalara kadar oldukça kompleks bir yönetim portföyünü idare etme yükü ile muhatap olan üniversite yönetiminin katı bürokratik süreçlere mahkûm olması, yönetsel rasyonaliteyle uygunluk göstermemektedir. Bürokrasi, akademik birimler ile üniversite yönetimi arasındaki ilişkilerin etkin bir yararlılık ile yürütülmesini imkansız kılmaktadır.

Merkezi yönetim örgütünün, akademik birim yönetimi ve akademisyenlerle olan ilişkilerinde, akademinin kendine özgü karakteristiğinden ötürü klasik bürokratik yönetimdeki astlık-üstlük ilişkileri ve hiyerarşisi dışında bir tutum belirlemelidir. Merkezi idare, akademik hiçbir birim ve akademisyen üzerinde mütehakkimâne bir tutum ve ilişki biçimi sergilememelidir.

Üniversitelerde yönetsel algıyı ve pratiği tayin edici unsurlar, bizatihi akademinin öz niteliği, değerleri ve teamülleri olmalıdır. Yükseköğretim yasasına da egemen olan anlayışa koşut biçimde akademik birim ve akademisyenlerle olan ilişkinin, ‘protokol hiyerarşisi’ ile belirlenmesi yoluna gidilmemelidir.

Bir sistem ve kurallar bütünü olarak bürokrasi, hiyerarşik biçimde örgütlenmiş bir yönetsel mekanizmadır. Bu hiyerarşik yapının her aşamasında kullanılan otorite/yetki, görevin yasal sorumluluk alanıyla ve amirin takdir yetkisi ile sınırlıdır. Bürokrasi, kamu ajanlarına tevdi edilen makamlar/yetkiler üzerinden sosyal bir sermaye var ediyor. Bu sosyal sermaye kimi zaman keyfi kullanımlara yol açıyor. Hatta kimi zaman Weber’in kavramsallaştırmasıyla ‘idari işlerde ayrıcalığı olanların nüfuzları ile iş yaptığı’ patrimonyal bürokratik yapıya dönüşebiliyor. Böylelikle bürokrasi, kimi zaman hukukun ve adalet duygusunun önüne geçebiliyor.

Bürokrasi, yöneticilerin yönetim araçları üzerinde mülkiyet kurmasını engelleyerek otoritenin kişiselleşmesini önlemek ve hesap verilebilirliği sağlamakla birlikte, ağır işlediği ölçüde de yenilikçiliği, etkin ve süratle karar almayı imkânsız kılabiliyor. Akademi yöneticisinin trajedisi de burada yatmaktadır. Akademi, eşyanın tabiatı gereği yenilikçi, girişimci ve dinamik olmalı, ancak hukuki idareden ve hesap verebilirlikten de asla ayrılmamalıdır. Akademik liderlik zanaatı/erdemi/areté’si de esasında tam da bu dengenin sağlandığı ölçüde kendini gösteriyor.