Tüketemeyenlerden PARA KAZANMAK DAHA KOLAY

Bugüne kadar hep rekabete özellik artırma mantığıyla yaklaşılırken, Hint kökenli Arvind Mills firması ile Avrupa'da faaliyet gösteren Ryanair havayolu firması, özellik azaltarak rekabette öne geçtiler. Arvind Mills, 20 ile 40 dolar arasında jean satarken, bir kararla, 'kit halde' yani dikilmemiş ürünü 6 dolara satmaya başladı. Ryanair ise bedava yiyecek ve gazete vermeyip, daha küçük havaalanlarını kullanarak müşterisini artırabildi BiRAZ ZOR AMA ÖZELLiK EKSiLTEREK DE KAZANIRSINIZ Bugün geçen hafta bıraktığım yerden devam ediyorum: Daha önce gelir ya da beceri noksanlığı nedeniyle tüketemeyen kitleleri tüketici haline getirmek suretiyle yepyeni iş fırsatları yaratmak. Bu alan son yıllarda karşımıza çıkan en sıradışı ve en çarpıcı iş modeli innovasyonu alanı. Eğer yeni iş fırsatları kollayan biriyseniz, ezber bozan bu yaklaşımı ciddi şekilde düşünmek zorundasınız. Ama bu çoğunuz için biraz zor. Çünkü bugüne dek rekabete özellik 'arttırma' mantığıyla yaklaştığınız için, özellik 'eksiltme' anlayışına dayanan bu iş modeli sizlere şaşırtıcı gelebilir. Ama hep ne diyoruz? Herkesin yaptığının aynını yaparak para kazanılmaz. Bu hafta sizlere anlatmak istediğim ilk öykü Hindistan kökenli Arvind Mills firmasına ait. Arvind Mills, Hindistan'ın en büyük ikinci 'markalı' hazır giyim firması. Ürettiği 'jean' markaları arasında Lee, Arrow ve Flying Machine bulunuyor. Şirket 1990'lı yılların ikinci yarısında, bu pazarın üst gelir gruplarına hitap eden görece yüksek fiyatlı markalardan arzu edilen büyümeyi sağlayamadıklarını düşünüp, "acaba pazarı alt segmentlere doğru büyütebilir miyiz?" sorusunu kendisine sormuş. GİRİŞ SEVİYESİNDE JEAN MODELİ Soru son derece mantıklı bir soru. Hindistan zengin bir ülke değil. O yıllardaki kişi başı milli geliri yaklaşık 200 dolar. Her ne kadar nüfus anlamında oldukça kalabalık bir ülke ise de, bu nüfusun satın alma gücünün düşüklüğü göz önüne alındığında, üst pazar segmentlerinden ziyade şirket, alt gelir grupları için "kabul edilir özellikte, çok temel ve giriş seviyesinde" bir jean modeli tasarlama çabasına giriyor. Ancak bu yeni geliştirilecek olan jean ile ilgi tüm iş modelinin diğer üst markalarınkinden farklı olması gerekiyor. Yani, ürün kitlenin ihtiyaçlarına göre tasarlanmalı, fiyat bu grupların ödeyebilecekleri seviyelerde olmalı, dağıtım kanalları bir yandan bu fiyat yapısını destekler şekilde seçilip diğer yandan ise bu kanallara ulaşabilmeyi en kolay kılmalı. Yani bambaşka bir 'iş modeli' tasarlanmalı. EN FAZLA 7 DOLARA ÜRÜN Arvind bu iş modelini tasarlarken 20 dolar ile 40 dolar arasında ve münhasır perakende mağazalarda satılan üst marka jean'lerinden "ayrı bir fiyat yapısı oluşturmak gerekir" saptamasıyla yola çıkıyor. Onların belirlemesine göre çok kalabalık bir alıcı kitlesini oluşturan ve daha önce 'tüketemeyen' bu potansiyel yeni pazar maksimum 7 dolar ödeyebilir. Yani öncelikle olması gereken fiyatı oluşturuyorlar, ardından ürün, dağıtım ve tanıtım yollarını bu fiyatı destekleyecek şekilde yeniden tasarlama işine girişiyorlar. Elbette bu tasarım yeni ve ciddi bir kârlılık getirmeyi de temel hedef olarak benimsiyor. Sert ve Dayanıklı Bu hedeflerle 1997 yılında adını "Ruf 'n' Tuf" (Sert ve Dayanıklı) 'giriş seviyesi' jean pantalonu üretip, fiyatını 6 dolar olarak belirliyorlar. Ancak bu fiyata satmak için harika bir innovasyon geliştiriyorlar. Pantolonları hazır dikilmiş ütülenmiş olarak değil, 'kit' olarak satmaya karar veriyorlar. 'Kit' derken kastettiğimiz, hani maket uçak yapımında paket olarak 'kit'ler satılır ve siz onları alıp evde bağlayıp yapıştırarak uçak haline getirirsiniz ya. Veya hazır kanaviçe paketleri 'kit' olarak ipliği, iğnesi, gergefi ve hazır çizilmiş patronu ile birlikte satılır ve size sadece uygun renkteki iplikleri uygun deliklerden geçirmek işi kalır ya. Pantalonlar da aynı mantıkla birer 'kit' olarak satılıyorlar. Her beden için önceden kesilmiş kumaş parçaları, fermuar, metal sustalar, turuncu renkte iplikler, hazır kesilmiş cepler, plastik etiket vs. bir 'kit' olarak alıcıya sunuluyor. Öte yandan bu kitlerin dağıtımı ve aynı zamanda da montajı için ülkenin 10 farklı eyaletinde yaklaşık 4,500 yerel terzi, Arvind tarafından bir dizi eğitime tabi tutuluyor. Bu terziler hem bu parçaları birleştiren ve hem de bu ürünün dağıtımını yapan 'kanal' rolünü üstleniyorlar. Böylelikle de 'kitleleri' hedefleyen ve sadece 6 dolara satılan çok farklı bir ürün geliştirilmiş oluyor. Önceleri 'tüketemeyen' kitleleri hedefleyen Ruf 'n' Tuf çok kısa zamanda Hindistan'ın birim olarak en fazla satan jean markası haline geliyor. Otobüsle değil, uçakla git Ryanair, radikal maliyet indirimi nasıl yapılır konusunun çarpıcı bir örneği. Aynı zamanda da tüketemeyenleri tüketici yapma hedefli iş modelinin çok başarılı bir uygulayıcısı. Düşük fiyatlı havayolu taşımacılığı sektörünün en yenilikçi, en sorgulayıcı ve en başarılı firmalarından biri olarak kabul edilen Ryanair bakın bu işi nasıl yapıyor. "Noktadan noktaya uçuş rotasına geçiyor. Yani müşterileri A noktasından B noktasına taşıyor. Oysa geleneksel 'standart' havayolu taşımacılığının fiyat yapısı nedeniyle herkes havayoluyla seyahat edemeyeceği için, yeterli sayıda müşteri toplamayı garanti etmek amacıyla havayolu şirketleri 'aktarmalı uçuş' (hub&spoke) modelini uygular. Buna göre Diyarbakır'dan İzmir'e gitmek istiyorsanız önce aktarma havaalanına (örneğin İstanbul veya Ankara) uçar, burada diğer küçük şehirlerden gelen İzmir yolcularıyla buluşup İzmir uçağını doldurur ve yola koyulursunuz. Bu modelin sebebi mevcut modelde bilet fiyatlarının yüksek olması, bu nedenle küçük şehirlerden diğer küçük şehirlere yeterli sayıda yolcu potansiyeli olmaması, onun için de gruplama yapmanın en ekonomik yol olması. Bu çerçevede ekonomik olmakla beraber aktarma modeli maliyetleri ciddi anlamda arttıran bir model. Oysa ucuz havayolu iş modelinde uçakla seyahat otobüsle seyahate alternatif olarak sunulduğundan, Diyarbakır'dan da Trabzon'dan da İzmir'e seyahat edecek yeterli sayıda yolcu bulmak mümkün oluyor. Noktadan noktaya uçuş ise şirkete çok ciddi yakıt, havaalanı ücreti, yer hizmeti ve diğer maliyetlerden tasarruf sağlıyor. "İkincil özellikteki havaalanlarını kullanıyor. Büyük havaalanları çoğu zaman daha pahalı ve daha kalabalık olduğundan, Ryanair çok az sayıda büyük havaalanı kullanıyor. Bunun yerine daha küçük havaalanlarını kullanarak maliyeti azaltıyor. "Uçak içi hizmetleri azaltıyor. Uçakta bedava yiyecek, içecek ve gazete artık verilmiyor. Bunun sonucunda da yüzde 6'ya varan bir tasarruf sağlanıyor. "Daha uzun uçuş zamanı getiriyor. Bir kez Ryanair pilotları yılda 800 saat uçuyorlar, buna karşılık Avrupa pilotlarının uçuş süreleri 450 ila 550 saat. Ayrıca uçak ne kadar az yerde kalırsa o kadar fazla tasarruf sağlar düşüncesiyle, inişten kalkışa kadar geçen süreyi 30 dakikaya indiriyor. Sektör ortalaması bir saat. "Çevrimiçi rezervasyon ve bilet satışı sayesinde ciddi maliyet tasarrufu sağlıyor. Ryanair biletlerinin yüzde 96'sı İnternet üzerinden satılıyor; o nedenle de şirket bir acente ağına sahip olma ihtiyacı duymuyor. Ayrıca bu sayede de Ryanair Avrupa'nın farklı ülke pazarlarına çok rahat girebiliyor zira bunun için yapması gereken tek şey (izinlerin dışında) web sitesini o ülkenin diline çevirmek. "Uçaklarına daha fazla sayıda koltuk yerleştiriyor. Koltuk aralarını daha dar tutarak her uçağa 36 tane daha fazla koltuk yerleştirebiliyor ki bu da ekstra yüzde 16'lık bir kapasite yaratıyor. Koltuk aralarının darlığından şikâyet edecek olan yolcuları hedeflemediğinden dolayı da, bu konuda şikâyeti olanların full ücretli havayolu şirketlerini tercih etmelerini salık veriyor! "Süreçleri basitleştiriyor. Ryanair uçaklarında yer numarası verilmiyor, yolcular buldukları yere oturuyor. Bu sayede de örneğin biniş kartı gibi oldukça meşakkatli bir süreç sistemden elimine ediliyor. "Elit yolcu programları uygulamıyor, özel yolcu salonları açmıyor. Süreçlerin basitleştirilmesi ve bu sayede yüzde 10 civarında tasarruf sağlıyor. "Doğrudan pazarlama yapıyor. Ryanair kendi biletlerini İnternet üzerinden kendi satıyor. Aracıları kaldırmak suretiyle yüzde 10 da buradan tasarruf imkânı kazanıyor. "Daha etkin bir yönetim anlayışı yerleştiriyor. Sayıca az ama motivasyonu yüksek olan bir ekiple, çalışan katılımı ve paylaşımı sistematiğine dayalı bir yönetim anlayışı uyguluyor. Görev alanları net tanımlanmıyor, görev alanı tanımları daha esnek yapılıyor. "Tüm yer hizmetlerini dış firmalara outsource ediyor ve bu sayede yüzde 6 tasarruf elde ediyor. "Yeni uçak satın alma konusunda akıllı davranıyor. Bir kez daha büyük uçaklar alıyor ve böylelikle kapasitesini sürekli olarak arttırıyor. Ayrıca uyanık hamleler yapıyor. Örneğin 11 Eylül'ü izleyen dönemde çoğu havayolu şirketi beklemeye geçmişken ve bu nedenle yeni uçak talebi azalmışken, 150 adet yeni Boeing 737 uçağını adedi 25 ila 30 milyon ABD Doları civarında satın alıyor. Oysa bu uçakların standart fiyatı 62 milyon dolar. Ryanair ve genelinde düşük-maliyetli havayolu taşımacılığı modeli hâlâ başarılı olmaya devam ediyor. 2008 dünya finansal krizini izleyen resesyon döneminde, Mart 2009-2010 arasında Ryanair'in müşteri sayısı yüzde 13.6 artmışken British Airways aynı dönemde yüzde 3.9 miktarında müşteri kaybediyor. Herkes havyar istemez Tüketemeyenleri tüketici yapmayı hedefleyen iş modelinde asıl hedef, daha önce gelirleri nedeniyle belli bir kategorideki ürünleri tüketemeyen kitleleri tüketici haline getirebilecek bir iş modeli tasarlamak. İskontolu havayollarının temel amacı da bu: Otobüsle seyahat eden yolcuları uçak yolcusu haline getirmek. İskontolu iş modeli denilen bu model çerçevesinde öncelikle kendinize şu soruyu soruyorsunuz. "Sektördeki mevcut ve potansiyel müşterilerin hepsi acaba sektörün kendilerine şu anda sunmakta olduğu 'standart' özelliklerin hepsini gerçekten istiyor mu"? Örneğin piyasadaki her müşteri otomobilinde ön koltuk ısıtıcısı, yol bilgisayarı, lastik basıncı göstergesi, DVD oynatıcı, açılır tavan, arkayı gösteren kamera vb. istiyor mu? Bu soru önemli zira bu özeliklerin her birinin bir maliyeti olduğundan, müşteriye vereceğiniz nihai fiyatı etkiliyor. Oysa eğer doğru bir müşteri analiziyle müşterilerin hangi özellikleri çok fazla kullanmak istemediklerini ve haliyle de para vermeye gönüllü olmadığını belirlerseniz, bu özellikleri ihtiva etmeyen yeni ve daha düşük maliyetli ürün ve hizmetler tasarlamanız ve bunlara yepyeni alıcılar bulmanız mümkün olur. Mercedes firmasının bile son yıllarda arabalarından en az 60 özelliği çıkardığı biliniyor.