Tüketemeyenleri tüketici haline getirin

DÜNYADA ÖRNEKLERİ ÇOK Başlığımıza bakıp 'dünyanın en zor işi' demeyin. Çünkü bugün anlatacağım yöntemleri ve dünyada yaşanmış örnekleri görünce, sokaktan geçen herkesi müşteri yapabileceğinize inanacaksınız Bu sayfada sizlere sürekli olarak işinizi geliştirmeniz, büyütmeniz ve kârlılığınızı arttırmanız için işinize yarayacak uygulamaya yönelik bilgiler veriyorum. Sizlerden aldığım mektuplara bakılırsa bu sayfadan yararlanan okurlarımın sayısı hayli fazla. Mesele şu: Sıra dışı kazanmak için sıra dışı düşünmek zorundasınız. Bildik, alışıldık düşünce kalıpları içinde kalırsanız, piyasalardaki emtialaşma baskısından kurtulmanız mümkün olmaz. O nedenle sürekli olarak farklı düşünmeli ama o ölçüde de odaklı olmalısınız. Bugün sizlere işinizi büyütebilmek için hedefleyebileceğiniz çok farklı bir müşteri kitlesinden söz etmek istiyorum: Tüketemeyenler. Tüketemeyen kitleleri tüketici haline getirme konusu, özellikle son 10 yılda daha fazla ilgi uyandırmaya başlayan çok geniş bir beyaz alan fırsatı. Bu yaklaşımda bir yanda yeni bir veya birkaç yeni müşteri kitlesi (segmenti) hedefleniyor, diğer yandaysa bu yeni müşteri segmentlerine, daha önce tüketme olanağı bulamadıkları mevcut ürün kategorilerinin çok daha yalınlaştırılmış şekliye yepyeni bir değer önerisi (MDÖ) tasarlanıyor. BU İNSANLAR NEDEN TÜKETEMİYOR? Bu yeni müşteri kitleleri, farklı nedenlerle piyasada var olan ürün kategorisini tüketemeyen kişiler. Tüketememenin sebebi gelirlerinin düşük olması olabilir, eğitim ve becerilerinin yeterli olmaması veya bu ürün kategorilerine ulaşamıyor olmaları olabilir. Mesela sizlere daha önce anlatmış olduğum Hindustan Unilever Limited (HUL) şirketinin Şakti Amma projesi, perakende noktalarına erişimleri olmadığından HUL'un ürünlerini tüketemeyen ücra köylerdeki potansiyel müşterileri yeni tüketiciler haline getirmeyi amaçlıyordu. Tüketememe olgusu hiç aklınıza gelmeyen yepyeni iş modeli fırsatları yaratmanıza imkân tanıyor. Ama ne var ki ülkemizde gazeteleri ve TV'leri saran hâkim iş düşüncesi 'markalaşma ve konumlandırma' olduğundan, şirketlerimiz business'ın değişen dünyasını ve ortaya çıkan yepyeni fırsat alanlarını bu sis perdesinin arkasından bir türlü göremiyorlar. Oysa gerçek fırsatlar, bu daha önce düşünülmemiş olan yepyeni bakış açılarında gizli. Konumlandırmada, markalaşmada falan değil. TÜKETEMEYENLERDEN PARA KAZANMAK Bu iş modeli fırsatı, daha önce mevcut pazardaki haliyle bir ürün veya hizmet türünü tüketemeyen kitlelere, onların ödeyebileceği fiyat ve basitlik düzeyinde yeni ürün ve hizmetler geliştirip, yepyeni kârlı büyüme fırsatları yaratmakla ilgili bir bakış açısına dayanıyor. Bugün dünyanın pek çok dev firması, aslında bu tür yeni iş modelleri geliştirmek suretiyle ortaya çıkan ve başarıyı yakalamış olan firmalar. Daha önce de anlattım: Sony, 1950'li yıllarda transistörlü-pilli cep radyosunu geliştirmek suretiyle, piyasadaki mevcut şekliyle büyük radyoları satın alamayan çok geniş bir kitleye, bu ürünü makul fiyatlar karşılığında tüketme olanağı sağlayarak iş hayatına başladı. CANON, FOTOKOPİ MAKİNESİYLE BAŞARDI Keza Canon fotoğraf makinesi firması da 1980'li yılların başlarında, sektördeki mevcut firmalar olan Xerox, IBM ve Kodak'ın hakim olduğu pahalı ve sofistike fotokopi cihazları pazarına girmek yerine, kendi optik yeteneklerini kullanıp, çok daha basit masa üstü fotokopi makinelerini geliştirdi. Bunlar Xerox ya da IBM fotokopi makineleri kadar hızlı değildiler, büyük kağıda basamıyorlardı ve harmanlama yapamıyorlardı. Ama basit fotokopi ihtiyacı olan pek çok küçük firmanın ve hatta büyük şirketlerin içindeki departmanların ihtiyacını hepsinden daha iyi görüyorlardı. Bu yeni iş modelinin en çarpıcı özelliği, seçilmiş olan yeni hedef müşteri kitlesinin -yani daha önce fotokopi makinesi tüketemeyenlerin- kabul edeceği işlevsellikleri içeren 'basitleştirilmiş', böylelikle de ucuzlatılmış makineler üretme temeline dayanıyor olmasıydı. İşte Canon ve Ricoh tarafından geliştirilmiş olan bu 'basit' ama belli bir pazar kesiminin işini çok iyi gören makul fiyatlı makineler, bu firmaların fotokopi sektörüne çok başarılı bir giriş yapmalarını ve daha önce kimsenin aklına gelmemiş olan yepyeni ve büyük bir pazar yaratmalarını sağladı. "YENİ PAZAR" VE "DÜŞÜK MALİYET" Tüketemeyenleri tüketici yapma temelli bu farklı iş modeli fırsatı, saydığım örneklerde olduğu gibi iki farklı yaklaşıma dayanıyor: (a) Daha önce hiç kimsenin herhangi bir tüketim yapamadığı yepyeni bir tüketim alanı bulmak. Buna, tüketemeyenleri hedefleyen "yeni pazar" hedefli iş modeli innovasyonu deniyor. (b) Mevcut sektörlerde satılan mevcut ürünleri satın alamayan alt gelir grupları için, onların satın alabilecekleri fiyat seviyesinde, ama kâr getirecek bir maliyet yapısı oluşturmak. Gelirlerinin düşük olması nedeniyle tüketemeyenleri hedefleyen bu ikinci gurup iş modeli fırsatlarına da 'düşük maliyetli' iş modeli adı veriliyor. DEV FİRMALARIN SIRRI NEREDE SAKLI? Bugün dünyanın pek çok dev firması, kimsenin hayal edemediği müşterilere ulaşmak için yeni iş modelleri geliştirmek suretiyle ortaya çıkan ve başarıyı yakalamış olan firmalardır Yeni pazarlar oluşturmak... Belki de yeni iş alanı olarak çoğumuza en güç görüleni "sağlık" alanıdır. Halbuki bu sektörde müşterinin zengini-fakiri olmaz. Adına "balon anjiyoplastisi" denilen kardiyolojik müdahale yöntemi, 1980'lerden önce ancak deneysel olarak belli başlı merkezlerde uygulanan bir teknikti. ABD'de 1980'li yıllarda hastanelerde sigorta ödemesiyle ameliyat olmaya onay alabilen kalp hastaları, ancak ve ancak ileri safhalardaki ve yüksek risk altındaki hastalar oluyordu. Bu nedenle de piyasada çok büyük bir tüketememe durumu vardı. Damar tıkanıklığı ve kalp sorunu yaşayan pek çok hasta bu nedenle tedavi alamıyordu. Ayrıca, kalp hastalıklarına 'müdahale' yöntemiyle (yani ilaçla tedavi dışındaki yöntemlerle) para kazanan kesim de hastaneler ve hastanelerde ameliyat yapabilen cerrahi eğitimi görmüş hekimlerle kısıtlıydı. Yani işin talep kısmında var olan 'uyuyan' talep dışında, arz kısmında da çok ciddi bir uyuyan talep söz konusuydu: Cerrahi eğitimi almamış olan kardiyologlar müdahalede bulunamıyorlar ve bu nedenle de müdahale sektöründe henüz tüketemeyen bir kitle olarak hazır duruyorlardı. CERRAHLARIN PAZARINI KARDİYOLOGLAR KAPTI! Anjiyoplasti hem hasta, hem de hekim segmentlerinde yepyeni ve daha önce hiç olmayan bir pazar yarattı. Yöntem şöyle çalışıyordu: Hastanın kısmî olarak tıkanmış olan arterine (damarına) bir kateter sokuluyor ve tıkanıklık olan yerde balon üfleyip şişirilmek suretiyle tıkanıklık açılıyordu. Yani ameliyata gerek olmadan, çok riskli olmayan hastalıklara kardiyologların kliniklerinde bile bu yöntemle müdahale etmek mümkün oluyordu. Ancak balon yöntemi çoğu kez yeterince etkin olamıyor, tedavi gören hastaların yarısı bir yıl içinde 'restenosis'e uğruyordu; yani damar yeniden aynı yerden tıkanıyordu. Ama yine de bu yeni yöntemle hastalığa müdahale çok basit ve ucuz olduğundan, damarları çok fazla tıkalı olmayan hastalar anjiyoplastiyi artan bir hızla kullanmaya başlamıştı. Hastanede by-pass ameliyatı olmanın riski, sıkıntısı ve yüksek maliyetiyle karşılaştırıldığında anjiyoplasti inanılmaz cazip bir alternatif oluyordu. Bu işten kardiyologlar da çok yarar sağlamaya başlıyordu. Zira kardiyoloji cerrahisi konusunda diplomaları olmamasına rağmen artık belli gruptaki hastalara, by-pass ameliyatına alternatif olarak balon anjiyoplastisi müdahalesi yaparak bu yolla da para kazanmaya başlıyorlardı. Artık kalp cerrahlarına daha az hasta gönderiyor, kârı kendileri alıkoyuyorlardı. Balonlu anjiyoplasti yöntemi Bu yeni iş modelinin MDÖ'sü gerçekten çarpıcıydı: "Daha düşük risk düzeyindeki kalp-damar hastalarına alternatife göre (yani hiçbir müdahale yapılamamasına kıyasla) çok daha iyi bir tedavi olanağı sunmak... Kardiyologlara da, hastalıkları ağırlaşana dek bekleyip kendilerine gelen ciddi kalp hastalarını cerraha sevk etmeden önceki muayenelerinden para kazanmak yerine, daha geniş hasta kitlelerinden doğrudan kâr etme olanağı sağlamak." İşte bu yepyeni koşullar altında inanılmaz bir büyüme temposu yakalayan yepyeni bir sektör yaratılmış oluyordu. TIBBİ MALZEME ÜRETİMİ YAPAN FİRMALARIN DA İŞTAHI KABARDI Kardiyologlar ve onlara bu cihazları tedarik eden şirketler daha iyi kalite ürünlerden ve premium servislerden daha güzel kâr etmeye başladıklarını gördükçe, açılması çok daha zor olan damarlara stent sokmak suretiyle daha ciddi hastalıklara bile müdahale imkânı olduğunu keşfettiler. Böylelikle basit balon anjiyoplastisinde yaşanan tekrar tıkanma sorununu da belli ölçüde önlemek mümkün hale geliyordu. Stent ile birlikte anjiyoplasti pazarı 1995 yılında tam bir dönüm noktası yaşadı ve inanılmaz bir hızla büyümeye başladı. Zaman içinde bu alanda teknoloji ilerledikçe daha fazla hasta hastanede ameliyat olmak yerine, kardiyolog kliniklerinde çok daha düşük maliyetlerle çok daha farklı anjiyoplasti müdahalesi yaptırır hale geldiler. Gelir noksanlığına hitap etmek Düşük maliyetli iş modelinin bizdeki en çarpıcı iki örneği olarak Pegasus ve BİM'i verebiliriz Anlatmış olduğum anjiyo örneği, tüketemeyenleri tüketici yapma amacıyla yeni iş modeli tasarlama ve böylelikle daha önce olmayan yepyeni pazarlar yaratmakla ilgili bir öyküydü. Tüketemeyenleri tüketici yapma konusunda karşımıza en yaygın olarak çıkan iş modeli innovasyonu türü, adına 'düşük maliyetli' iş modeli, ya da 'derin iskontolu iş modeli' adı verilen ve daha önce maliyeti nedeniyle tüketemedikleri bir ürün ya da hizmet kategorisini, bu müşteri kesimleri için tüketilebilir hale getirmeyi hedefleyen iş modelleri. Bunun ilk çarpıcı örneklerine ABD'de rastlıyoruz. 1967'de Texas eyaletinde faaliyete geçen Southwest Havayolları ve 1962'de Arkansas eyaletinde işe başlayan Wal-Mart şirketleri. Her ikisi de iskontolu iş modelinin yaratıcısı olarak kabul edilen şirketler ve her ikisi de bugün hâlâ çok başarılı olan markalar. Onlar tarafından geliştirilmiş olan bu iş modeli bugün her yerde karşımıza çıkıyor: Zara, H&M, Primark (İngiltere), Pegasus Havayolları, AtlasJet, BİM süpermarket zinciri, easyJet, Ryanair, JetBlue, Target marketleri (ABD), IKEA, Aldi (Almanya), Tata Nano otomobil (Hindistan) ilk akla gelen çarpıcı örnekler. HEM UCUZA SATIYOR HEM DE KÂR EDİYOR! Düşük maliyetli iş modelinin en önemli özelliği, ürün ya da hizmetin üretim ve sunum maliyetini olabilecek en düşük seviyeye indirmek ve böylelikle satış fiyatlarını aşağı çekerken radikal anlamda düşük maliyetler nedeniyle de kârlılığı sürdürebilmek. Bu iş modeli, müşterilere düşük fiyatlı değer önerileri götürebilmek için maksimum otomasyon ve çok yoğun 'outsourcing' (dış kaynak) tedariği yollarıyla mümkün olan en yalın maliyet yapısı geliştirmeye dayanıyor. O nedenle de geleneksel fiyat kırma yoluyla rekabet etmekle alakası yok. Bu modelde fiyatlar piyasanın çok aşağısına çekiliyor ama bunu yapmak için öncelikle maliyetler radikal bir şekilde düşürülüyor. Buradaki MDÖ, "çok cazip fiyatlar ve kullanamayanları kullanıcı yapmak". Düşük maliyetli iş modelinde çok ciddi fırsatlar var. Ama bu iş modelini hayata geçirmek için, maliyet indirme amaçlı çok radikal ve yaratıcı çözümler geliştirmeniz gerekiyor. Bunun için de, geçen hafta bu sayfada yayınlanmış olan yazımı okumalı ve orada önerilen metodolojileri kullanarak maliyetlerinizi radikal şekilde azaltma yollarını araştırmalısınız.