Yeni liderlik modeli

Boston Filarmoni Orkestrası''nın şefi Benjamin Zander, aynı zamanda çok tanınmış bir yönetim danışmanı. Yönetim ve liderlik konularında ilginç fikirleri var. Bunları çoğunlukla da anekdotlar halinde anlatıyor. İstifade etmesi kolay oluyor.

Castrol''ün davetlisi olarak Türkiye''ye gelmişti. TGRT''de bir programa da misafir oldu. Bugün adamın anlattıklarından kesitler vermek istiyorum: Temel Fikir Liderlik modeli değişiyor. Eskiden dediğim-dedikçi, despot, dominant lider tipi hakimdi. Belki de o çağların şartları buna uygundu. Bugünün dünyası yeni bir lider modeli gerektiriyor. Bu lider, tıpkıı bir orkestra şefi gibi, yönettikleri arasında uyum sağlamayı başaran kişidir.

Uyum sağlamanın pek çok unsuru var. Bazılarını şöyle sıralayabiliriz: Evet, yeni lider tipi despot değil ama vizyonu yine o koyar. Yine onun dediği olur.

Ama herkes, nihai ürüne katkıda bulunduğunu hisseder. Feedback mekanizmaları hep açıktır. Orkestra üyelerinden sesi fazla çıkanların dediği olmaz; doğru deseler bile. Herkes önemlidir. Kimse vazgeçilmez değildir. Neden Orkestra Örneklerimi ağırlıkla orkestra ve müzik üzerine veriyorum. Bunun tek sebebi benim bir şef olmam deil.

Orkestranın, bugünün dünyasında ihtiyaç duyulan yönetim modeline çok uygun olması. Orkestrada bir elemanın uyumsuzluğu bile liderin işini bozar. Ortaya çıkan nihai ses, herkesin uyumlu çalışmasının ürünüdür.

Çağdaş toplum ve kurumlar artık ancak bu yaklaşımla doğru yönetilebilirler. Mükemmel yönetim ve mükemmel lider yoktur. Lider, "klasik" lider paradigmasından "Uyum sağlayıcı lider" paradigmasına kayabildiği ölçüde başarılıdır ve çağı yakalamıştır. Fıkra İki başbakan toplantı halinde imişler. Bir meseleye çok öfkelenen bürokratın biri toplantıyı dinlemeyip odaya dalmış, "Sayın Başbakan, nedir filan bakanlıktan çektiğimiz?" demiş.

Ev sahibi Başbakan sükunet içinde, "Peter,", demiş, "Altı numaralı kuralı hatırla." Peter, hemen kendine gelip, özürler içinde odayı terk etmiş.

Birazdan benzer bir hadise daha yasanmış. Bu sefer de odaya dalan kadın bürokrat, "Maria, altı numaralı kuralı hatırla" talimatını duyar duymaz öfkesini unutup toparlanmış. O da özür dilemiş. Misafir başbakan bu işten çok etkilenmiş. "Sayın ev sahibim. Nedir bu altıncı kural?" diye sormuş. Ev sahibi başbakan altıncı kuralı şu ifadeyle açıklamış:

"Don''t think you are so God damn important!" (Kendini bir halt zannetme!)

"Peki," demiş misafir başbakan, "diğer kuralları da lütfeder misiniz?" Ev sahibinin buna cevabı şöyle olmuş: "Hayır azizim. Çünkü başka bir kural yok!" Zander''in Başından Geçen Gerçek Bir Olay Auschwitz kampından kurtulan bir Yahudi kadın anlatmıştı. Kampa erkek kardeşi ile birlikte düşmüşler. Kardeşine yönelik tutumu epey sertmiş. Durmadan onu azarlarmış. Kampın mahrumiyeti içinde kardeşi bir de kalkıp ayakkabısının tekini kaybedince kız çileden çıkmış. "Allah belanı versin, zaten her şeyini kaybedersin," demiş. Ve bu kızın kardeşine söylediği son söz olmuş. Çünkü kardeşi kısa bir süre sonra ölmüş. Kamptan kurtulunca kadın şöyle yemin etmiş: "Bir daha kimseye ''onunla aramızda son sözüm olamayacak'' hiç bir şey söylemeyeceğim."

Zander, konuyu şöyle teorize ediyor:

"İnsanlar arasındaki yerimizi temel olarak kendi ağzımızdan çıkan sözler tayin ediyor. Kendimizi böyle konumlandırıyoruz. Dolayısıyla sarf ettiğimiz her kelime insanlarla ilişkilerimizde yeni bir unsur oluyor. Ağzımızdan çıkan sözler işte bu sebeple çok değerli." Son Sıradaki Kemancı Konser yönetirken, gözlerimi ve vücut ifadelerimi sadece ön sıralardaki arkadaşlarıma teksif etmemeye çok gayret sarf ediyorum. Orkestra yönetirken, gözlerinizin hemen önündeki üyelere takılıp kalma riski çok büyüktür. O yüzden ben herkesle göz ve jest teması kurmaya çalışıyorum. En arkadaki kemancıya da hitap ediyorum. Çellocunun Krusendosu Kendi anlattığım liderlik modelini sağlıklı uygulayabilmek için orkestra mensuplarının önündeki tablolara anket formları koyuyorum.

Önceleri isimsiz feedback''ler bekliyordum. Ama böyle olmadı. Herkes, imzasını korkmadan atarak beni, arkadaşlarını ve genelde orkestramızı çatır çatır eleştirmeye başladı. Hatta, kendileriyle iletişim kurmamı istiyorlardı. Çok hoşuma gitti. Bana düşen bu mekanizmanın bir gösterişten ibaret olmadığını göstermekti.

Bir gün çellocu hanımlardan biri zehir zemberek bir anket formu doldurdu. Açıkça "filan noktadaki krusendoyu kıvıramıyorsunuz. Burada vurgu bende olmalı," diye yazmıştı. Haklıydı. Hemen ilk performansta isteğini karşıladım. Mükemmel bir sonuç elde ettik. Konserden sonra heyecanla yanıma geldi: "İnanamıyorum, benim krusendomu yaptınız," dedi.

Hem şasırmıştı hem de çok mutlu olmuştu. Ben de toplam uyumu sağlama yolunda kendime çok değerli bir eleman kazanmıştım. Çünkü, çellocu hanım sadece o günkü o konserde başardığımız o krusendoyu değil, orkestramızın tüm performanslarını benimsemişti. Artık konserlerimizin hepsi onun konseri. Çaldığımız her nota onun notası. Kimin Dediği Olur? Her orkestrada, her kurumda sesi çok çıkan üyeler vardır. Bunlar hep kendi dedikleri olsun isterler. Yöneticinin dirayeti bu noktada kendisini gösterir.

Lider, sesi çok çıkanları -doğru söylediklerinde bile- dinlememelidir. Çünkü vizyon hep tek olmalıdır. Birden fazla vizyon her kurumu başarısız kılar. Vizyonu da sadece lider koyar. Lider sesi çok çıkanları dinlerse, sesi az çıkanlar dışlandıklarını hissederler ve kendilerini dışlarlar. Lider de onları kaybetmiş olur.